Soldatens mardröm är att döda ett barn

Du ser inte din fiende. Du vet inte med vilka metoder han ska slå till. Du kan aldrig koppla av för du rör dig hela tiden i en frontzon. Och du kan som soldat tvingas att göra något som du aldrig som svensk soldat kunnat föreställa dig. Att döda ett barn för att rädda liv. Irreguljära hot är en ny verklighet för svenska försvaret. Beteendevetarna vid Försvarshögskolan studerar olika aspekter av en ny problematik.

– När vi ser på den forskning som gjorts om ledarskap och irreguljära hot kan vi konstatera att det inte gjorts så mycket och att det främst handlar om terrorism och uppror, organiserad brottslighet samt barnsoldater, där det sista ämnet står i en klass för sig.

Gerry Larsson, professor vid Försvarshögskolans institution för ledarskap och management, säger att frågan om barnsoldater är mycket speciell.

– Det är ett grundfel mot människans natur att döda barn. Ändå är det något som fredssoldater kan tvingas till. Hur förbereder man unga soldater inför ett uppdrag där de faktiskt kan tvingas att döda barn i strid? Och hur ska vi ta hand om soldaterna efteråt om de tvingats till detta? Det är ingen tvekan om att dessa utsätts för en stor risk att drabbas av posttraumatiskt stressyndrom.

I den litteratursökning av forskning som Försvarshögskolan gjort citeras en brittisk officer som varit i Sierra Leone. ”Det är en fruktansvärd chock att bli beskjuten av ett barn, men soldaterna gör sitt jobb. Men om man inte tar hand om dem när de kommer hem är det stor risk att de går under.”

Barnsoldater är ett växande problem, men inget nytt. Hitler satte in barn i slutstriden om Berlin.

– Det finns inte mycket forskning på området, säger Gerry Larsson. Man har studerat hur barn återanpassas till samhället, men inte hur man anpassar soldater som dödat barn i strid. Det finns en del operativa råd om hur man ska göra för att undvika att döda barn. Att skrämma bort dem genom att till exempel i första hand angripa deras vuxna ledare.

Gerry Larsson talar om olika ingångar för forskarna. Stress är en sådan. En annan är krav på individ, grupp och organisation.

– Anpassningsförmågan blir här central och det får konsekvenser för urval och utbildning. Vissa människor tycks vara bättre på det här än andra. Personlighet och karaktärsdrag spelar en stor roll för hur bra man kan öva upp anpassningsförmågan. De som är för fyrkantiga till sättet faller bort.

Gerry Larsson hänvisar till en tidigare studie, gjord tillsammans med Aida Alvinius, om tsunamin.

– Hur noga man än övat så uppkommer situationer som man inte har planerat för. Då visar det sig att människan är anpassningsbar. Vi kallar det för spontana länkar. Krisledningen för tsunamin satt här i Karlstad. Någon kom på att man borde ha med en officer och då löstes många knutar. Antingen kunde officeren själv svara på frågor eller så visste han vem som visste.

Konsten att leda är en svår konst. Gerry Larsson säger att det är en balansakt mellan att följa boken och att gå utanför.

– Vi ser i studie efter studie att de som slaviskt följer boken misslyckas. Lika illa går det för frifräsarna. De skapar till slut en enda röra av alltsammans. För ledaren är det mycket påfrestande. Vi har i våra intervjuer stött på chefer som säger hur ensamma de är när de snabbt ska ta svåra beslut – beslut som kanske handlar om liv eller död. När chefen avviker från boken träder hans underlydande tillbaka. De vill inte vara med och stötta ett beslut där ett misslyckande kan få allvarliga följder – inte minst för dem själva. Vi har ett namn för detta. Moralisk stress. Att göra något som är mot reglerna fast man djupt i sitt hjärta känner att det är rätt. Eller att inte följa reglerna fast man vet att man borde göra det.

Någon större debatt om urval, rekrytering och utbildning finns knappast i Sverige. Gerry Larsson tror att det delvis beror på att utlandsstyrkan varit förskonad från stora förluster.

– Man kan tänka sig en situation där svenska styrkor griper en viktig terroristledare. Vedergällningen är en samordnad aktion. Självmordsbombare slår till mot den svenska campen och Centralstationen i Stockholm. Då skulle frågan om de internationella insatserna komma upp på dagordningen.

Hur ringar man in vem som är lämplig för utlandstjänsten att leva med de irreguljära hoten?

– Personlighetspsykologin spelar en stor roll. Känslomässigt instabila är inte bra. Osäkerheten som följer med de irreguljära hoten pressar den här egenskapen. Ett sorts mått på stabilitet är det som på engelska kallas hardiness. Men jag vill inte översätta det med hårdhet. Det är snarare att man är så stabil och harmonisk att man behåller fattningen.

Ben Shalit var en israelisk militärpsykolog som verkade på Försvarets forskningsanstalt fram till sin död 1988. Han forskade och skrev om stridens psykologi och hans egna stridserfarenheter fördes över i svenskt tänkande. Gerry Larsson hänvisar till vad Ben Shalit sade om kulturer i Libanon:

– Under striderna där kunde det i ett område finnas upp till 40 olika fraktioner. Den som inte var född där kunde aldrig förstå mönstret. En individ kunde kämpa för olika fraktioner under dygnet. Den fattige behövde pengarna. Vi kan se vad olika kulturer betyder även här hemma. Räddningstjänstens uppfattning om avspärrning är inte densamma som polisens. Räddningstjänsten vill hålla nyfikna borta, polisen släpper inte ens in hemtjänsten.

Gerry Larssons institution utvecklar modeller och testar dem i få djupintervjuer. Nästa steg kan vara att öka skalan. Gerry Larsson undersökte tillsammans med Tom Lundin (se sid 10) och Per-Olof Michel, som då var försvarspsykiatriker, hur FN-veteraner klarade sig i livet i förhållande till andra.

– Vi undersökte 40 000 FN-veteraner och hade en lika stor kontrollgrupp av svenska män i motsvarande ålder. Vi kunde se att de som gjort FN-tjänst hade färre självmord och drabbades av färre olyckor än kontrollgruppen. En förklaring kan vara att de psykiskt sårbara inte gör FN-tjänst och att de svenska förlusterna varit lätta. Så man tar med sig sin FN-tjänst som något som stärker en i livet.

Man brukar ju säga att det som inte slår ihjäl en stärker en. Det gäller även grupper och organisationer.

– Vi har sett att en svår händelse ökar kittet i gruppen.

Maria Fors är beteendevetare med psykologi som huvudämne. Hennes specialiteter är tillit och motivation. Hon har studerat hur allvarliga händelser, incidenter påverkar ledarskap, motivation och tillit och intervjuat chefer som varit i Afghanistan.

– De fick välja incidenter. De vanligaste är trafikolyckor och hemmagjorda bomber, improvised explosive devices, IED.

– Än har jag preliminära resultat. Arbetet är klart i december. Den dominerande känslan är att man inte ser sin motståndare. Det ger en väldig frustration. Vart ska man ta vägen med sin ilska? Det var bara tur att jag inte sköt någon, sade en. Man känner ilska för man känner sig sviken. Jag är ju här för att hjälpa, för en god sak. Och så gör ni så här.

Vid en IED-incident körde man på bomben som exploderade. En blev lätt skadad och de andra klarade sig helt. Vid en annan var man väldigt nära. Det handlade om centimetrar. Någon såg något som glimmade till vid vägkanten, stannade och stoppade bilen bakom.

– Att vara med om sådana händelser sätter spår. Helt plötsligt inser man att man är dödlig. Den teoretiska möjligheten får en annan tyngd när man varit nära själv. Att vara med om en IED påverkar motivationen. Både vad gäller att fullfölja uppdraget och att söka fler gånger, säger Maria Fors.

– Någonstans verkar också svenskarna känna att om det blir för farligt så får man åka hem. Själv kan jag väl tänka att då kanske man behövs ännu mer på platsen. Afghanistanstudien ska förhoppningsvis kunna överföras till utbildningen.

Maria Fors utvecklar även tillsammans med Sofia Nilsson och Gerry Larsson en utbildning som belyser destruktivt ledarskap.

– Ofta blir man belönad med ett chefsjobb trots att man kanske är olämplig som ledare. En dålig ledare påverkar motivationen i en grupp mer än en bra ledare. Bad is stronger than good, brukar man säga. Det går till och med att räkna på det här. Bättre är att inte göra något än att göra en dålig sak och fem bra.

– Dagens ledarskapsutbildningar tittar främst på det goda exemplet. Men jag menar att det kanske är viktigare att få bort de dåliga ledarna för de ställer till den största skadan. Ett befäl som spelar hård för att han kanske tror att soldaterna förväntar sig det gör alltså fel. Man kan mena väl och det blir fel. Man kan vara hygglig mot sina underlydande och samtidigt skada organisationen. Det är också ett destruktivt ledarskap.

Camilla Kylin och Peder Hyllengren studerar anpassningsförmåga. Vad är anpassningsförmåga?  Kan man öva den? Kan man utbildas i den?

Camilla Kylin är doktor i psykologi vid Stockholms universitet. I sin avhandling studerade hon distansarbetares villkor för förhållandet mellan privatliv och arbete. Hur man skapar struktur för att klara av arbetet men även fritiden hemma.

– Det är, om man så vill, en fråga om anpassning. Anpassning i en gråzon. Det är en förmåga som hör samman med temat  irreguljära hot. Att kunna anpassa sig till diffusa situationer. Samtidigt som en osäker hotbild hela tiden ökar individens stress.

– Det är en fråga om vilken betydelse erfarenhet och handlingsmönster man har och behovet av att kunna hantera att helt plötsligt ställas inför en ny situation där man med öppet sinne ska bedöma risker och hitta en lösning, säger Camilla Kylin.

Projektet går ut på att undersöka vilka krav det ställer på ledarskapet.

– Man kan tänka sig att man måste ha på känn att något kan hända, säger Camilla Kylin. Att kunna varsna faran. Att tolka nya former av intryck. Vissa har det kanske i sig, men jag tror också att man kan öva upp förmågan.

– I grunden finns kreativiteten. Att kunna tänka nytt. Det gäller för såväl individer som för grupper och hela organisationen och det påverkar hela organisationen från rekrytering till utbildning.

Camilla Kylin säger att förmågan är kopplad till den mentala förberedelsen.

– Startsträckan för en ny mission kan kortas med så enkla medel som att man får se bilder på operationsområdet och campen, så att man kan göra sig en bild av hur det kommer vara.

I slutsekunderna av första halvlek går bollen i mål. Ena laget tar ledningen eller kvitterar. Psykologiskt viktigt, säger experten. I andra halvlek kommer man ut som ett nytt lag och vinner matchen.

Jovisst är det så. Peder Hyllengren arbetar inte bara på Försvarshögskolan utan föreläser även i idrottspsykologi.

– Självförtroende är färskvara. Den kan variera över längre och kortare tid. Ett hockeylag kan plötsligt vända en match bara för att det går bra för en femma. Självförtroendet sprider sig i båset. Gruppfenomen är lustiga.

Peder Hyllengren studerar anpassningsförmåga. Inte bara hos individer utan även hos grupper. Hur reagerar gruppen på en oväntad händelse? Parallellen mellan soldater och idrottare är lätt att finna.

– En grupp ställs inför en ny och svår situation. Det kan vara en säker seger som verkar gå upp i rök i matchens slut. Eller en grupp soldater som får den trygga lunken avbruten av ett oväntat hot. En reaktion är stress. Hur ska det här gå? Varför skulle det gå så här? Den andra reaktionen är utmaning. Nu får vi äntligen visa vad vi går för. Självklart är den senare reaktionen att föredra. Det visar att tolkningen av en händelse är viktig för hur man handlar. Det nervösa laget tappar sitt spel och tjongar iväg bollen för att åtminstone rädda en poäng. Det andra laget söker tryggheten i sitt grundspel i förvissning om att det ska ge seger.

Peder Hyllengren tar fram Gunde Svan som ett exempel på den födde optimisten.

– När det kniper upplever de flesta idrottare ungefär samma fysiologiska reaktioner. Man blir nervös. Den som lyckas bäst är den som utnyttjar den känslan för att höja sig. Det är det som skiljer mellan dem som lyckas och de som nästan lyckas.

Ser man till gruppen är en viktig faktor ledarskapet.

– Det kan finnas en stark formell ledare, men också en stark informell ledare. Det senare behöver inte vara fel. Allt beror på hur den formella ledaren reagerar. Upplevs den informella ledaren som ett hot eller en tillgång? För honom själv eller gruppen?

Jan-Ivar Askelin, Framsyn 2008/3